Začetnika, Robert S. Kaplan in David P. Norton, sta sistem zastavila kot okvir za merjenje uspešnosti, tako da sta dodala strateške nefinančne kazalnike uspešnosti tradicionalnim finančnih kazalnikom, s čimer se zagotovi uravnotežen pogled na organizacijsko uspešnost. Finančni kazalniki namreč govorijo le o posledicah preteklega dela, kar v današnji, informacijski dobi ne zadostuje več. Vedno pomembneje je ugotavljati kazalnike gonil prihodnje uspešnosti.
Sistem uravnoteženih kazalnikov izhaja iz strategije podjetja, tako da preoblikuje strateški načrt organizacije iz pasivnega dokumenta v sistem dnevnih nalog. Določa okvir, ki ne zagotavlja le meritev, ampak pomaga menedžerjem opredeliti, kaj je treba narediti in kaj meriti. Na ta način je možno resnično izvajati začrtane strategije. Sistem zagotavlja povratne informacije o notranjih poslovnih procesih in zunanjih rezultatih, da bi tako stalno izboljševali uspešnost ravnanja in strateške izide organizacije.
Sistem uravnoteženih kazalnikov proučuje organizacijo in razvija meritve, zbira podatke in jih analizira glede na štiri različne vidike:
1. Vidik učenja in rasti. Vključuje kulturo organizacije pri usposabljanju zaposlenih in samoizboljšavah. Zaposleni so glavni vir znanja organizacije. V času hitrih tehnoloških sprememb je nujno, da se zaposleni neprestano izobražujejo. Meritve lahko osredotočijo pozornost menedžerjev tja, kjer je pomoč pri izobraževanju najbolj pomembna. Vsekakor učenje in rast zaposlenih predstavljata temelj za uspeh vsake na znanju temelječe organizacije. Kot poudarjata Kaplan in Norton, je učenje več kot usposabljanje, saj vključuje tudi mentorje v organizacijah in komunikacijo med zaposlenimi, ki jim omogoča, da ob težavah hitro dobijo pomoč. Vidik vključuje tudi uporabo tehnoloških orodij.
2. Vidik notranjih poslovnih procesov. Obsega kazalce merjenja inovacij in razvoja, proizvodnje, trženja in poprodajnih storitev. Meritve, ki temeljijo na tej perspektivi, omogočajo menedžerjem, da vedo, kako dobro poteka njihovo poslovanje in ali so njihovi izdelki ter storitve v skladu z zahtevami kupcev.
3. Vidik poslovanja s strankami. Opredeljuje segmente naročnikov in tržne segmente, na katerih organizacija deluje. V to področje sodijo kazalniki, ki merijo zadovoljstvo naročnikov, ohranjanje naročnikov, pridobivanje novih, donosnost naročnikov, tržni delež … Slaba učinkovitost na tem področju nakazuje, da se bodo razmere v prihodnosti poslabšale, čeprav danes finančni kazalniki kažejo drugače.
4. Finančni vidik. Opredeljuje tradicionalne kazalce merjenja uspešnosti, kot so donosnost, prihodki iz poslovanja, dobičkonosnost, dodana vrednost in drugi. V organizacijah navadno obstaja veliko dobrih in obdelanih finančnih podatkov. Z uvedbo centralne podatkovne zbirke lahko organizacije pripravo podatkov precej avtomatizirajo. Težava je v tem, da prevelik poudarek na finančnih kazalnikih vodi do neuravnoteženega položaja drugih vidikov.
Zakaj uvesti sistem uravnoteženih kazalnikov?
Prednost modela je prav gotovo v tem, da ga lahko uporabljajo podjetja v katerikoli gospodarski panogi, seveda z upoštevanjem svojega konkurenčnega okolja. Različna konkurenčna okolja namreč zahtevajo različne splete kazalnikov, ki morajo biti prilagojeni viziji in poslanstvu podjetja, strategiji, organizacijski kulturi in tehnologiji. Nekatere izmed prednosti uvedbe uravnoteženega sistema kazalnikov so jasno oblikovanje in posodabljanje strategije, jasna komunikacija strategije v celotni organizaciji, sistem predstavlja okvir za strateško načrtovanje, je dobra podlaga za izpopolnjen sistem nagrajevanja, osredotoča se na nosilce prihodnje uspešnosti in razvrščanje projektov po prioritetah.
Vir:
www.wikipedia.org
Avtor: Nadja Bezenšek
Pogosta vprašanja